France, management et obsolescence

Publié le par The dudde

Voici une anecdote qui illustre, à mon sens, l'incapacité de la Très très grande entreprise à être parmi les meilleures et d'une manière générale, un mal dont souffre tous nos grands groupes français.


J'assistais, il y a quelques mois, au pot de départ (changement de poste), d'un collègue Directeur d'usine, que je connais bien car j'ai eu maintes fois l'occasion de travailler avec lui, que ce soit dans son poste de Directeur d'usine ou avant.

Lors de son départ, son chef, le Directeur des Directeurs d'usine (et oui...) a fait un discours dans lequel il louait les qualités de mon collègue et précisait qu'il l'avait vu mûrir à son poste, pendant les 2 ans qu'il l'a tenu et que pour lui il était maintenant au sommet de son art en temps que Directeur d'usine...Outre le plaisir d'entendre louer mon collègue, je me suis quand même fait la réflexion, qu'il était étonnant de changer de poste quelqu'un qui arrive seulement maintenant au sommet de son art dans son poste actuel. A mon avis, il commence juste à être rentable pous la Très très grande entreprise à son poste. Il ne faut surtout pas le changer, mais au contraire s'appuyer sur sa compétence pour améliorer la performance de l'usine et coacher ses pairs. Bon, cela dit, je suis content pour lui et on passe à autre chose.


Durant le cocktail, on me présente son remplaçant. Et là, stupeur (et tremblement). Le gars a l'air juvénile, il a le charisme et la maturité physique d'un étudiant en maths spé (je sais de quoi je parle...), il me serre la main d'une main molle et regarde ses chaussures plutôt que droit dans mes yeux. Or donc, s'il y a bien un poste dans la Très très grande entreprise où il faut d'abord s'imposer physiquement (par l'attitude s'entend), c'est bien le poste de Directeur d'usine, car les opérateurs et autres syndicalistes qui composent l'atelier ne sont pas exactement des enfants de coeur.

Néanmoins, confiant dans le processus de sélection de nos RH, je me dis que le gars ne paie pas de mine, mais il a une botte secrète et c'est forcément un bon. J'apprends par ailleurs que le gars à fait Normal sup, puis un master aux Mines et est passé par tout un tas de postes dans tout un tas de boîtes et notamment des postes commerciaux dans la Très très grande entreprise, mais qu'il n'a jamais fait de production ni encadré des équipes importantes.

Je commence alors à comprendre pourquoi il est là: son pédigree a impressionné les RH, comme c'est souvent le cas, et ils sont brillamment partis du principe qu'un si brillant cerveau allait mener l'usine d'une main de maître.


C'était mi-juillet, nous sommes fin août et j'apprends que l'usine est en grève depuis ce matin.


Cet exemple illustre le fait qu'en France, les diplômes et les réseaux priment encore trop souvent sur les qualités, et dans nos grands groupes on voit souvent de parfaits incompétents en terme de management occupé des postes d'encadrement très importants où ils nuisent à la performance de l'entreprise. Ils ne sont pas responsables de cet état de fait, c'est notre culture, la mienne, la vôtre. C'est dommage, car il n'y a pas besoin d'avoir fait de grandes et brillantes études pour être un bon manageur (jusqu'à un certain point en tout cas) et souvent ces personnes seraient beaucoup plus utiles dans des métiers d'expertise technique où leur mécanique intellectuelle pourrait faire avancer la science et générer moultes dépôts de brevet...


Nous français valorisons le management et non l'expertise, le diplôme et non la compétence. Aujourd'hui en tout cas, avec son usine paralysée, cette culture va coûter chère à la Très très grande entreprise.

Publié dans Management

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