La délocalisation: une solution court-terme ?

Publié le par The dudde

Les délocalisations posent un grand nombre de questions, l'une d'entre elles étant les motivations du management.


En préambule, j'appelle délocalisation le fait de fermer une usine pour transférer sa production dans une autre usine.


Il peut y avoir plusieurs raisons à cela, dont l'une est parfaitement justifiée: la baisse d'une demande locale qui nécessite d'ajuster localement la production. Si on consomme moins un produit A dans le pays Lambda et qu'on en consomme plus dans le pays Alpha, il ne paraît pas déconnant de fabriquer le produit A dans l'usine du pays Alpha.

C'est la logique de certains constructeurs automobiles qui ouvrent des usines à tours de bras dans les pays émergents (Chine, Inde, Peco...), tout simplement pour produire plus près de la demande, les contraintes logistiques (coûts, transports) en matière automobile n'étant pas anecdotiques. Ce n'est pas de la délocalisation dans ce cas. Nos marchés occidentaux étant à maturité, il est logique d'aller chercher de nouveaux marchés dans les pays où la demande est forte et de produire sur place. En outre, cela ne s'accompagne pas nécessairement de la fermeture d'usines dans le pays d'origine.


En revanche, le management est en cause lorsque la délocalisation est motivée par des coûts et uniquement des coûts. C'est le cas de nombreuses entreprises qui vont produire dans les pays à bas coût (lcc: low cost countries) uniquement parce que la main d'oeuvre y est moins chère, améliorant leurs prix de revient et donc leurs résultats.

Néanmoins, ce calcul est bien souvent rapide, facile et pour tout dire: FAUX.


Comme j'ai pu le constater, avec beaucoup d'étonnement, dans ma jeune carrière, nous sommes fainéants, nous autres manageurs occidentaux, et les solutions faciles basées sur des calculs simples, fûssent-ils faux, nous plaisent bien. Pour deux raisons évidentes: nous les comprenons donc ça flatte notre égo, et nous pouvons facilement les expliquer et ça (re)flatte notre égo.

Pourtant, le calcul du gain en coût est beaucoup plus complexe que ce que l'on veut nous faire croire. Il ne suffit pas de soustraire le gain en main d'oeuvre et d'ajouter le surcoût en logistique, il y a tous les coûts cachés dont voici quelques exemples:

- coût d'une task force envoyée dans les lcc pour industrialiser les produits qui y seront fabriqués

- coût d'une task force régulièrement envoyée dans les lcc pour auditer les sous-traitants

- coût d'une task force régulièrement envoyée dans les lcc pour gérer les crises qualité

- coûts de la non qualité: directs (rebuts, caffûts, dédommagements, ...) et indirects (clients perdus, image de marque, ...)

- pillage technologique, détournement de brevets: dans certains lcc, votre sous-traitant va s'inspirer de ce que vous avez développé pour produire une copie qu'il vendra sous une autre marque profitant gratuitement de vos investissements en r&d

Alors, me direz-vous, pourquoi dans ces conditions délocaliser?

Parce que, malheureusement, les coûts que j'énumère ci-dessus sont des coûts qui ne se verront pas sur le court terme, voire le moyen terme, mais plus sûrement sur le long terme. Et, le manageur qui rend des comptes à un actionnariat pressé et cupide veut des résultats à court terme. Dans ces conditions, la délocalisation est une bonne formule.


Cependant, on voit certains groupes, en général avec un actionnariat familial, faire machine arrière. Leurs expériences dans le domaine de la délocalisation ont montré leurs limites, et la nature même de leur propriétaire (une famille) fait qu'ils privilégient une stratégie long terme. Un exemple: Décathlon, propriété de la famille Mulliez. Décathlon est en train de rapatrier la production de ses vélos en France pour deux raisons majeurs: la qualité qu'ils n'ont jamais réussi à maîtriser avec leurs sous-traitants asiatiques et le pillage r&d.

Contrairement à un certain nombre de mes pairs, je ne pense pas que la globalisation et la libéralisation des échanges sont responsables des délocalisations. Je pense que c'est un mauvais management, motivé par l'appât du gain. A mon sens, c'est une bonne nouvelle pour les gens courageux, capables de changer de paradigme et suffisamment vertueux pour ne pas céder aux sirènes de l'argent roi. Néanmoins, c'est le chemin difficile.


Dans une prochaine note, je reviendrai sur un rapport du McKinsey Global Institute de 2006, qui montre, comment avec le lean, la délocalisation n'est plus une fatalité et les coûts de revient d'un produit peuvent être considérablement diminués.

Avertissement à l'attention des manageurs flemmards: la mise en place d'un management lean de son entreprise, à tous les niveaux, est beaucoup plus difficile, longue et "challenging" que la délocalisation. Si votre actionnaire est un fond de pension américain, passez votre chemin.

Publié dans Management

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